做好《工程管理策划书》-下篇

黄埔筑梦2020-04-01 00:41:26

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六、工程成本管理

6.1 项目成本控制目标

项目成本控制目标:设计变更与现场签证控制在合同总价的   %内。

6.2 项目成本控制措施

6.2.1招投标及材料采购方式

根据公司规定,总包招投标原定采用工程量清单方式。相对于以前采用的费率招标方式而言,采用工程量清单方式对成本人员的个人水平的依赖性降低,能及时发现设计不合理之处,减少变更发生,从而降低工程总成本。现由于报批报建和施工图设计滞后,建议采用费率招标,节省招标工作时间。

对于甲方分包工程、甲供设备材料,采用公开招标采购,实行“货比三家、择优选用”,采用合理低价中标的原则,降低工程成本。

对于限价、指定品牌设备材料,项目中心工程组、成本管理部、设计管理部,要广泛考察设备材料厂家,在保证工程质量的前提下,选择适当低价设备材料。

6.2.2推行限额设计

根据目标成本的要求,将目标成本具体分解到不同的物业类型,要求设计院按照《施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议》进行限额设计。

6.2.3设计奖罚制度

为鼓励设计院积极配合成本控制工作,进行多方案技术、经济认证,针对工程设计中对造价影响明显的经济指标:桩基费用、钢筋含量、混凝土折算厚度、开窗率等进行量化,与设计费直接挂沟。 

6.2.4部品部件调查研究

在扩初设计和施工图设计阶段,对工程中的部品部件如:门窗、栏杆、入户门、面砖、涂料等进行全面的调查研究,在部品部件的设计品质、成本目标、市场认可、招标采购供应能协调统一。

6.2.5图纸审查

开工前,项目组织施工图内部,总承包商、监理公司、设计院进行图纸会审,将图纸上出现的问题消化在图纸阶段,减少工程返工,降低成本浪费。

6.2.6变更签证管理

对于工程施工过程中发生的现场签证,项目中心工程组要求承包商在工程变更、计日工、零星工程及合同外配合工作引起的现场签证工作持续进行过程中,每天提交有关该项工作所用的人工、工种、材料、机械设备、测量等原始数据,报监理单位、甲方确认;每项现场签证工作完成后2天内,乙方应提交该项签证费用清单及相应的原始记录确认文件,报监理单位、甲方审批。专业工程师负责审核承包商上报的工程量;成本工程师负责每月的设计变更、现场签证和零星工程结算的审核。

6.2.7进度款支付

采用月度付款形式,每月总承包商按合同约定上报工程月报,项目中心工程组专业工程师协助监理公司负责审核确认上月完成的工程量,成本工程师负责按确认的工程量审核确认工程进度款。


七、采购与招标管理

7.1   监理招标

7.1.1入围资格

(1)工业与民用建筑甲级监理资质。

(2)无通报批评或重大投诉记录。

(3)近三年来同类工程监理服务总建筑面积不小于30万

(4)拟定总监理工程师同类工程监理服务经验不少于2项,总建筑面积不小于10万

(5)拟定的项目主要监理人员在本公司的工作时间不少于2年。

7.1.2监理人员的资质审查

(1)招标前应详细列出对监理公司派驻现场的人员数量及资质要求,要求土建工程师不少于2名,配套工程师不少于2名,其中必须配备一名弱电工程师,其余的专业工程师均不得少于1名,专职资料员1名。

(2)评标时应对拟派的项目总监理工程师和主要监理公司人员进行面试。

(3)核对进场监理人员名单是否与监理合同相符,检查和了解监理人员的学历证书、职称证书、资格证书、工作简历是否真实可靠;并对进场的监理人员进行面试,符合要求才能进场开展监理工作。

(4)及时将长驻现场的监理人员姓名、性别、专业、技术职称、资格证书名称、进出时间等情况登记在《监理人员登记表》上。

(5)定期(每月)对现场开展工作的监理人员进行考核,填写《监理工作考核表》,及时调整不合格的监理人员。

7.1.3检查现场办公设备

项目监理部必须在现场备置以下仪器设备及办公用品


7.2总包招标

7.2.1入围资格

(1)公司近三年入选xx市市优秀施工企业,同类工程获得过“××”奖或“××杯”。

(2)项目经理近三年内累计同类工程建筑面积××万以上。

(3)项目经理近两年来在xx市施工企业质量与安全业绩考核中无重大不良记。

7.3分包管理与甲供材料协调

7.3.1总包管理工作包括:

(1) 报建与验收:分包单位对所承包工程范围的施工质量、进度和竣工资料的完整性负责;总包负责监督、检查和有关报建、验收、竣工资料备案手续办理。

(2) 进度协调:总包单位应在开工后15日内提交分包工程的进出场时间,经甲方、监理确认后执行;协调日常工作,按月提供对各分包工程的进度要求。

(3) 合同付款:分包工程在支付进度款时,分包单位向总包提交形象进度及付款申请,经总包确认后,提交监理公司、甲方才能向分包单位支付工程款。

(4) 安全文明施工:分包单位进场后,总包负责对其现场安全和文明施工进行管理;分包工程施工过程中及竣工后,甲方负责督促分包单位将易破坏部分进行包装保护。

7.3.2总包配合工作包括:

(1)  在分包工程施工前,按甲方及分包单位的要求完成有关的土建项目施工,提供具备各分包工程施工的条件。 

(2) 提供必要的测量定位线;与分包单位核对各分包工程图纸与总包图纸间相关联的尺寸、标高等数据是否统一,并对所提交资料的准确性负责。

(3)  提供工地现有的垂直运输、脚手架供分包工程使用,如需拆除应报甲方批准;

(4)  施工、生活用水用电接口, 水电费由分包单位负责;

(5)  提供办公和生活便利、加工场地等;

(6) 提供分包人员、材料、设备 进场、吊装、堆放、保管条件;

(7)  清理分包工程施工场地;

(8)  负责在交叉施工过程中,采取措施保护分包工程成品,分包工程的成品遭到破坏,(除当场抓住破坏者外)全部责任由分包单位承担80%,总包单位承担20%;

(9)  分包工程竣工后,由分包单位和总包办理移交手续,总包负责该分包工程的成品保护工作,移交后保护不周造成损失概由总包负责;

(10)  按图纸、规范要求等完成分包工程预留预埋(线管须穿通铁丝),修补分包工程施工损坏,完成分包工程安装后的修补及塞缝;

(11) 其他方便分包工程施工的工作。

7.3.3甲供、限价材料管理

(1)除甲供材料、设备外, 其它材料、设备均由总包单位采购。限价材料、设备应从甲方指定的供应商处购买,若总包拒绝该供应商,则应提供同等品质或更高品质的材料、设备并经甲方确认,而指定价格不变。

(2)总包单位应于合同签订后××天内编制甲供/限价材料、设备计划报甲方采购, 乙方不及时上报或上报数量有误,责任由总包负责。由于工程变更引起甲供材料、设备数量的变化,总包应在收到变更通知5日内书面通知甲方。

(3)甲供材料、设备送到现场,由供应商负责卸货;甲方、总包和供应商三方共同验收后即交总包保管。总包应为甲供材料、设备的进场、卸货和仓储提供必要的条件。

(4)总包提交的甲供材料、设备数量应准确,超出工程用量及其合理损耗量部分由总包向甲方购买。 

(5)总包在接到甲方关于限价材料、设备通知后,应积极与指定的供应商洽商,如确认指定上限价或付款条件无法接受,应及时通知甲方。

(6)因总包对限价材料、设备供应商的付款拖延导致供货不足影响工程进度,由此带来的损失由总包承担。甲方有权利从总包的付款申请中扣除该款项直接支付给指定供应商。

(7)总包供应的装饰材料,水电管线、设备均需向甲方报送三家以上供应商资料,经甲方和监理公司确定、封样后方可采购。

(8)所有材料、设备均由总包按规定进行检查、送检,检测费由总包负担(含甲供和限价材料、设备检测费)。

(9)材料、设备的见证取样应符合国家和当地有关规定要求,见证取样数量应不少于送检数量的30%,并保证每一种需检测的材料、设备均有见证取样。

(10)所有材料、设备均必须符合图纸、规范和有关规定的要求,总包有责任拒绝不合格的甲供和限价材料、设备,并书面通知甲方,说明理由。因甲供材料、设备不合格带来的退货及损失由甲方全部承担。

7.4配套专业分包工程招标

对于项目内市政配套工程:供水、供电、燃气、电信、有线电视工程,应尽可能采取“货比三家”招标、比价方式确定承建商、供应商;部分配套工程由于受到社会资源的限制,可以直接委托,但费用审核和管理仍服从统一协调;项目中心工程组应尽可能直接与市政配套主管部门沟通,充分了解、理解各配套主管部门的业务操作流程和规定,做到“有章可循”,避免信息不对称带来的被动局面,防止人为操作。


八、项目的沟通管理

8.1进场知会

对于每一家进场作业的承建商、供应商,各主管工程师应在相关工作全面开始前,以书面形式签发《进场知会》,明确:项目中心工程组的联系人、联系电话,与公司的对口工作部门,文件收发制度,会议制度,工作流程与表格格式等。

8.2周例会

项目监理周例会定于每周××下午,由工程总监主持;项目中心工程组周例会定于每周××下午,由项目中心工程组副总经理主持。

8.3工程月报

项目中心工程组每月末编制工程月报,对本月工程进度、质量、存在问题、合作单位评价、工程款支付情况进行全面整理,并报送公司管理层。

8.4里程碑形象进度

工程基础(打桩)开工、主体封顶、外架拆除、单体验收、样板楼展示、销售开盘为项目工程里程碑,各标段工程里程碑形象进度完成后2天内应编制《里程碑形象进度》。

8.5文件的收发、传阅

文件的收发由专职资料员统一管理,并在项目中心工程组内形成传阅制度。

8.6文件的归档

A册:公司管理规范:公司管理控制文件(A1) 

B册:合同文件:施工合同文件(B1)

           监理合同文件(B2)

           材料采购合同文件(B3)

           合同登记汇总表(B4)

           施工合同台帐(B5)

C册:公司内部来往文件:

           发文:(C1)

           收文:(C2)

D册:监理公司往来文件

       《监理人员登记表》及证明资料(D1)

         监理规划(D2)

         监理细则(D3)

         监理例会纪要(D4)

         监理备忘录及专题报告(D5)

         监理月报及审核意见(D6)

         发监理单位文件(D7)

         监理考核表(D8)

E册:与施工单位来往文件

          施工组织设计(E1)

          施工方案(E2)

         工程联系单(E3)

         工程整改单(E4)

         工程验收单(E4)

         分户验收档案(E5)

F册:设计变更和工程签证

          设计变更(F1)

          技术核定单(F2)

          工程签证(F3)

          工程指令单(F4)

G册:计划管理

           总进度控制计划(G1)

           施工图纸交付计划(G2)

           甲供材料进场计划(G3)

           总进度计划(施工单位)(G4)

           月计划(施工单位)(G5)

           周计划(施工单位)(G6)

H册:作业指导书

           工程管理策划书(H1)

           成本管理指导书(H2)

I册:材料设备管理

            封样登记一览表(I1)

            收(调)料单(I2)

           设备调试验收记录(I3)

J册:进度款支付

          工程付款台帐(J1)

          扣款通知单(J2)

          奖/罚款通知单(J3)

K册:会议纪要

          公司每月例会纪要(K1)

          甲方召集专题会议纪要(K2)

          工程月报(K3)

L册:后勤管理

          考勤表(L1)

          项目经理部固定资产登记表(L2)

         其他文件(L3)


九、项目的风险与对策

9.1进度控制风险与对策

工程具有占地面积大,多层、小高层、高层交织在一起,同期施工栋数多,分包项目多,总工期及各阶段工期要求紧的特点。针对此特点,项目中心工程组应做好以下工作:

(1)优选总包施工队伍,要求总包单位有足够的机械设备能力和劳动力配置。

(2)合理调整各单体工程的开挖计划,先高层后小高层、多层。

(3)结合销售和对外开放、展示要求,部分小高层和高层建筑采用悬挑外架施工方法。

(4)雨、污水管施工先行施工。

(5)协调公司各职能部门工作,落实招标采购计划、出图计划、样板确定计划。

9.2质量控制风险与对策

定位放线困难,地下室抗裂、防渗,屋面、墙面、卫生间抗渗漏,粉刷开裂、空鼓是本工程质量控制的重点。项目中心工程组应充分发挥监理公司、总包单位及各分包单位的主动性,完善质量保证体系,强化过程监督、检查和工序验收,把好竣工验收最后一关。

9.3成本控制风险与对策

项目中心工程组积极配合职能部门设计管理部、成本管理部,推行现额设计、优化设计,展开部品部件的调查研究,加强现场变更和签证管理。

9.4其它

根据总体工程进度要求,在扩初设计文件尚未正式批复、施工图设计正在进行中,工程桩基提前施工,可能产生由于设计不完善、设计变更而带来的返工和浪费,项目中心工程组协助设计管理部积极跟踪施工图设计进程,合理调整打桩进程,力求把可能的损失降低;另一方面,积极与当地城管主管部门沟通,取得支持。


十、项目的总体协调

10.1场地条件

10.1.1给水:场地周边市政给水网××,施工临时用水××。

10.1.2排水:场地周边市政雨水、污水管网××。

10.1.3供电:场地周边市政供电网××

10.1.4热气:场地周边市政热气网××。

10.1.5电信、网络:场地周边市政电信、网络网××。

10.1.6有限电视:场地周边市政有线电视网××。

10.1.7临时生活设施:××××××。

10.1.8施工道路开口:××××××。

10.2销售开放展示要求

    销售开发展示对场地的布置要求详见附件: 

    在此插入《××项目营销推广计划及工程进度要求》

10.3施工场地规划(略)

10.4民扰情况

总包作业时间和施工噪音按照国家安全文明有关规定执行,减少扰民现象。项目中心工程组负责与周边政府和派出所的联系和沟通,借助社会力量解决民扰现象,减少影响。

10.5对外协调工作

项目中心工程组积极与质量监督安全监督站、煤气公司、电力局、自来水公司、通信、有线电视等政府、行业部门的沟通,提前联络,各项配合工作按时完成,从而保证《项目总控制计划》的顺利实现。


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